Reflexiones a propósito de una entrevista a la psicóloga clínica Dianne Bisonó
En una cultura que suele asociar el liderazgo con la capacidad de resistir más, trabajar más y asumir más responsabilidades (la sociedad del cansancio, en palabras de Byung-Chul Han) resulta refrescante encontrar voces que invitan a mirar el fenómeno desde otra perspectiva.
Recientemente leí la entrevista La terapia del liderazgo (sano), realizada por Natalia Nachón a la psicóloga clínica Dianne Bisonó y publicada en Santo Domingo Times (mayo-junio de 2026). En ella, Bisonó reflexiona sobre los costos emocionales del liderazgo, especialmente cuando este se ejerce desde el control, la necesidad de ser indispensable o la incapacidad de establecer límites. Mientras avanzaba en la lectura, no podía evitar relacionar muchas de sus ideas con los desafíos que acompañan los procesos de transformación institucional y, particularmente, con la experiencia de quienes tenemos la responsabilidad de servir desde organizaciones públicas.
El liderazgo no consiste en sostenerlo todo
Quizás una de las ideas más provocadoras de la entrevista es que el desgaste comienza cuando una persona asume responsabilidades que no le corresponden.
En las organizaciones públicas existe con frecuencia la tentación de convertir al líder en el centro de todas las decisiones, de todos los conflictos y de todas las soluciones. A primera vista puede parecer una demostración de compromiso. Sin embargo, con el tiempo genera dependencia, reduce la iniciativa de los equipos y termina debilitando la institución.
Las organizaciones sólidas no se construyen alrededor de una persona. Se construyen alrededor de equipos, capacidades, procesos y principios compartidos. Un sistema fuerte no necesita héroes permanentes; necesita personas que comprendan la misión institucional, la hagan propia y contribuyan a ella desde el ámbito de sus responsabilidades.
Conducir no es controlar
Dianne Bisonó advierte que muchos líderes terminan emocionalmente agotados porque intentan controlarlo todo. Esta observación tiene especial relevancia para quienes dirigimos instituciones complejas.
En el Poder Judicial, por ejemplo, la independencia de jueces y juezas constituye una condición esencial para garantizar los derechos de las personas. Esa independencia exige que quienes ejercemos funciones de dirección creemos las condiciones adecuadas para el trabajo, definamos objetivos, fortalezcamos capacidades y generemos confianza. No corresponde dirigir las decisiones que la Constitución y la ley reservan a cada juez; corresponde fortalecer la institución para que esas decisiones puedan adoptarse con autonomía, responsabilidad y apego al derecho.
Conducir una organización compleja supone, precisamente, desarrollar personas e instituciones capaces de actuar con responsabilidad. La confianza no sustituye la exigencia; la hace posible.
El verdadero liderazgo desarrolla a otros
Otra de las ideas centrales de la entrevista es que el liderazgo sano permite que otros desarrollen su potencial. Yo añadiría que esa es una de sus principales responsabilidades.
Toda transformación institucional plantea una pregunta decisiva: ¿estamos concentrando capacidades o las estamos expandiendo?
Con frecuencia medimos el liderazgo por la cantidad de problemas que una persona resuelve. Sin embargo, la madurez de una organización comienza a hacerse visible cuando sus integrantes desarrollan las capacidades necesarias para asumir responsabilidades, tomar decisiones y contribuir activamente al propósito común.
El liderazgo deja entonces de ser una acumulación de poder para convertirse en una construcción permanente de capacidades colectivas.
El éxito institucional también tiene límites humanos
Entre las frases más memorables de la entrevista destaca una que merece permanecer con nosotros: “No existe éxito real si en el proceso me destruyo o destruyo a los demás.”
Las instituciones necesitan resultados, metas cumplidas, productividad y capacidad de respuesta. Todo ello forma parte de una gestión responsable. Pero existe otra dimensión, menos visible y no por ello menos importante. Cuando los resultados se obtienen a costa del agotamiento permanente de las personas, el costo termina manifestándose en la pérdida de motivación, el deterioro del clima organizacional y el debilitamiento de la confianza.
La sostenibilidad de una institución depende tanto de los resultados que alcanza como de la salud de quienes los hacen posibles.
El liderazgo comienza por uno mismo
Quizás la enseñanza más profunda de esta conversación sea que el liderazgo comienza mucho antes de dirigir a otros. Comienza por la capacidad de gobernarse a uno mismo.
Los antiguos griegos llamaban enkrateia a esa virtud: el dominio de sí. San Agustín recordaba que nadie puede ordenar correctamente la ciudad si antes no procura ordenar su propia alma. Ambas ideas siguen teniendo una extraordinaria vigencia para quienes ejercemos responsabilidades públicas.
Al final, el liderazgo más valioso no es el que convierte a una persona en indispensable. Es el que fortalece a las instituciones para que puedan cumplir su misión más allá de quienes circunstancialmente las dirigen.
Ese liderazgo desarrolla personas antes que dependencias, construye confianza antes que protagonismo, fortalece instituciones antes que figuras individuales. Quizás esa sea también una de las formas más altas de servicio público.
